Uluslararası Ticaret Politikaları

 Mustafa Çakır

GİRİŞ

A. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME KAVRAMI

1. Araştırma-Geliştirme Türleri

a. Temel Araştırma

b. Uygulamalı Araştırma

c. Temel ve Uygulamalı Araştırma

2. Araştırma-Geliştirmenin Nedenleri ve İzlenen Stratejiler

3. Aktif ve Pasif Seçenekler

B. ÜRÜN TASARIMI VE GELİŞTİRME

1.Ürün Planlaması

2. Ürün Yelpazesi

3. Ürün Geliştirmenin Aşamaları

a. Fikirlerin Oluşturulması

b. Fikirlerin İncelenmesi

c. İlk Dizayn, Geliştirme ve Test

d. Pazar Analizi ve Ekonomik Analiz

e. Son Ürün Geliştirme

f. Ürünün Pazara Sunumu

4. Ürün Tasarımı

C. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

1. Araştırma ve Geliştirme Yönetimi İle İlgili Çalışmalar

2. Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Evrimi

a. Verimlilik İşletmeleri

b. Verimlilik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

c. Kaliteye Geçiş

d. Kalite İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

e. Esnekliğe Geçiş

f. Esneklik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

g. Yenilikçiğe Geçiş

h. Yenilikçilik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

i. Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Zorlukları

D. ULUSLAR ARASI ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME YÖNETİMİ

1. Uluslararası Yönetim Tarzları

a. Küresel Yönetim

b. Çok Uluslu Yönetim

c. Uluslararası Yönetim

2. Uluslararası Araştırma ve Geliştirme Yönetimi

3. Uluslararası Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Gelişimi

a. Merkezileşme ve Dağılma

b. Dış Araştırma ve Geliştirme Faaliyetlerinin Önemi

c. Yabancı AR-GE Bölümlerinin Evrimsel Yörüngesi0

E. TÜRKİYEDE ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME0

1. AR-GE Faaliyetleri1

2. AR-GE Politikası3

3. Devlet, Üniversite ve Sanayi İşbirliği

SONUÇ

1. AR-GE Harcamaları – 2010 ……………………………………………………………..26

2. Türkiye de AR-GE Faaliyetlerini Arttırmak İçin Neler Yapmalıyız…………………….28

KAYNAKÇA0

GİRİŞ

Bilgi çağına geçiş süreci incelendiği zaman karşımıza çıkan olgu, sanayi toplumu işletmelerinin ileri gelenlerinin serbest rekabet ortamında bir adım daha öne geçebilme kaygısıyla yaptıkları sınır tanımaz teknolojik atılımlardır. II. Dünya savaşı dönemiyle birlikte özellikle savunma sanayiinde kendini gösteren teknolojik atılımlar sıcak savaş döneminden soğuk savaş dönemine geçildikçe yerini sanayi toplumunun son aşaması olan toplumsal refah – yüksek tüketim toplumuna ulaşmaya yönelik araştırmalara bıraktı. Özellikle 1960’ların ikinci yarısında meydana gelen dünya ekonomik bunalımı ve 1973’teki dünya petrol krizi ile insanoğluna hakim olan sınırsız doğa kaynakları kullanımı mantığının yerini yavaş yavaş doğa kaynaklarının dikkatli ve verimli kullanım anlayışının alması ile araştırmaların toplumsal hayata yönelik bir yön kazanması insanoğlunu bilgisayar kavramı ile tanıştırdı. Bilgisayar kavramı 50’lerden bu yana var olmasına karşın o tarihlerde bilgisayarın günlük hayata entegre edilmesine dair hiçbir girişimde bulunmaya gerek görülmemişti. Ancak bahsedilen oluşumların ardından yarıiletken teknolojisindeki gelişmelerle mikroelektronik ve tümdevre kavramlarının ortaya çıkması ve bilgisayarın hem boyutsal, hem de fiyat açısından kullanılabilir seviyelere indirgenmesiyle süreç aynen buhar makinesinin bulunmasının ardından sanayi çağına geçişte olduğu gibi işlemeye başladı. Buhar makinesinin yerini bilgisayar aldı. Sanayi toplumundaki makina, kimya ve inşaat gibi öncü endüstrilerle maddi üretime yönelmiş olan emek-zaman giderinin bilgi toplumunda bilişim tabanlı sayısal üretime çevrilmesi ve fiziksel emeğin yerini giderek artan oranda zihinsel emeğe terketmeye başlaması endüstriyel sektörün de bu alana kaymasına yol açtı. Ayrıca sanayi toplumundaki ferdiyetçilik ve sınıfsallık gibi kavramların giderek silikleşme beklentisi ve bilginin paylaşımcı üretim ve tüketimi yoluyla sinerjik ekonomiye geçilmesi, hatta ileriki dönemlerde bu ekonomik dönüşümlerin politik, sosyal ve en son da kültürel alanda toplumda yapacağı köklü değişimlerin beklentisi sanayi toplumunun yerini hızla bilgi toplumuna bırakmasına yol açtı.

Bilgi toplumunun belirgin özelliklerinden bir tanesi de araştırma ve geliştirme çalışmalarıdır. Ar-Ge işletmenin destekleyici fonksiyonlarından birisidir ve diğer tüm fonksiyonlarla ilişki içindedir. Araştırma ve geliştirme, yeni bilgiler elde etmek ya da mevcut bilgileri ortaya çıkarmak amacıyla yapılan ve bilginin sistematik olarak toplanmasını, analizini ve yorumunu gerektiren bir çalışmadır.

Bu çalışmada, araştırma ve geliştirme fonksiyonunun ne olduğu, işletmeler için taşıdığı önem ve işletmelerin araştırma ve geliştirmeden faydalanma şekilleri, izlenen stratejiler, araştırma ve geliştirme organizasyonu gibi konular incelenmiş ve detaylı olarak açıklanmıştır.

 

A. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME KAVRAMI

Araştırma ve geliştirme, genelde bilimsel ve teknik bilgi birikimini arttırmak amacıyla sistematik bir temele dayalı olarak yürütülen yaratıcı çaba ve bu bilgi birikiminin yeni uygulamalarda kullanımı şeklinde tanımlanır. Dar anlamda araştırma ve geliştirme ise, işletmelerde yeni mamul ve üretim süreçlerinin ortaya çıkmasına yönelik sistemli ve yaratıcı çalışmalar topluluğudur[1].

İşletmelerin en önemli destekleyici fonksiyonlarından biri araştırma ve geliştirmedir. İşletmede araştırma ve geliştirme fonksiyonu işletmenin canlılığını sürdürmesi bakımından önemli bir fonksiyondur. Bu fonksiyon, işletmenin öteki bütün fonksiyonlarında rol oynamakta, sonuçta işletmeyi değişen koşullara karşı ayarlayan, sorunlarına çözüm bulan, canlılığını sürdürüp büyüme ve gelişmesini sağlayan destekleyici bir özellik göstermektedir[2].

Şekil : Ar-Ge’nin diğer fonksiyonlardaki destekleyici rolü

İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek ve rekabet gücünü arttırabilmek için sürekli ve düzenli araştırma-geliştirme eylemlerine girişmelidirler. Bu eylemler, üretim, pazarlama, örgütsel yapılanmada kullanılan sistem, yöntem veya hizmetlerin iyileştirilmesini amaçlayıp personel ve sosyal içerikli konularda olabilir.

Araştırma-geliştirme konusunda izlenen strateji, yeni mal üretim ve pazarlamasıyla ilgili olabileceği gibi savunmaya yönelik, geleneksel, fırsatçı ve taklitçi bir özellik de taşıyabilir. Bütün bu stratejiler bir yerde işletmenin, mevcut kaynakları en etkin ve verimli biçimde kullanmasını sağlayan bilimsel çalışmaları gerektirir ve işletmenin varlığı ve yaşamını sürdürmesi ile doğrudan ilgilidir.

1. Araştırma-Geliştirme Türleri

Bu çalışmaların nitelik ve kapsam bakımından birbirinden farklı üç türü vardır[3]:

·Temel araştırma

·Uygulamalı araştırma

·Temel ve uygulamalı araştırma

a. Temel Araştırma

Yeni bilgi ve anlayışın elde edilmesi amacıyla girişilen çalışmalardır. Belirli bir ticari amacı bulunmamakla beraber endüstrinin bugünkü ve gelecekteki faaliyet alanları açısından yararlı bilgiler ortaya çıkarabilirler. Temel araştırmada incelenen konunun anlaşılması ve tam bilginin elde edilmesine çalışılır. Bilginin uygulanabilirliği veya uygulamadaki değeri araştırmacıyı ilgilendirmez.

Temel araştırma, yeni hipotezler ve kuramlar ortaya koyar. Varlıkların değerini, yapılarını ve içsel bağlantılarını çözümler. Elde ettiği bulguları genel yasalar biçiminde düzenlemeye çalışır. Temel araştırma sonuçları, genellikle, tartışma kabul etmeyen gerçeklerdir.

b. Uygulamalı Araştırma

Özellikle belirli uygulamalara ve ticari amaçlara yönelik olarak mamuller ve üretim süreçleri üzerinde yapılan ve yeni bilgilerin elde edilmesine yol açan çalışmalardır[4]. Uygulamalı araştırma, temel araştırma sonuçlarından yararlanma olanaklarını belirlemek veya belirli amaçlara ulaşabilmenin yeni yol ve yöntemlerini saptamak amacıyla yürütülür. Bu çabalar, bilinen bilginin göz önünde bulundurulmasını ve bunların sorunların çözümü amacıyla genişletilmesini ve derinleştirilmesini içerir.

c. Temel ve Uygulamalı Araştırma

Geliştirme, yeni veya önemli ölçüde, iyileştirilmiş malzeme, araç, mamul, üretim süreçleri, sistemler veya hizmetler ortaya koyabilmek amacıyla bilimsel bilginin kullanımıdır.

İşletmelerde, uygulamalı araştırma ile geliştirme çalışmaları bir aradayürütülür. Geliştirme, araştırmalardan veya uygulamadaki deneyimlerden sağlanan bilgilere dayalı olarak yürütülen sistematik çalışmalardır.

Araştırma ve geliştirme çalışmaları, günümüzün rekabet ortamı içinde işletmenin varoluş mücadelesidir. Günümüzde gelişmiş ülkelerde, işletmeler araştırma ve geliştirme çalışmalarına mevcut mamullerin üretiminden çok daha fazla önem vermektedirler. Çünkü, bir işletmenin yeni bir mamul geliştirmesi veya yeni bir süreç geliştirerek üretim maliyetlerini düşürmesi kendisine önemli pazar payı artışları sağlamaktadır. Onun için işletmelerin faaliyetlerini karlı bir şekilde sürdürmek ve mevcut kaynaklarını etkin bir şekilde kullanabilmek açısından araştırma ve geliştirme çalışmalarına gereksinimleri büyüktür[5].

Aşağıda çeşitli ülkelerdeki araştırma ve geliştirme harcamaları verilmiştir:

kaynak: DİE

Tablodan da görüldüğü gibi gelişmiş ülkelerde araştırma ve geliştirme çalışmaları ulusal gelirin %2-3’ü civarındadır. Bu rakam gelişmekte olan ülkelerde %0.1 civarındadır. Japon firmalarında Ar-Ge faaliyetlerinin bu kadar gelişmiş olmasında; savaş sonrası ileri ülkeler seviyesine gelme arzusu ve azmi, destekleyici devlet politikaları, teknolojiyi izleme ve taklit etmenin getirdiği avantajlar etkili olmuştur[6].

2. Araştırma-Geliştirmenin Nedenleri ve İzlenen Stratejiler

Günümüzde işletmelerin araştırma ve geliştirme çalışmalarına büyük önem vermelerinin temel nedenleri şunlardır[7]:

·Pazarla İlgili Nedenler: Pazarda önde gelen işletme olmak ve bunu korumak, rakiplere karşı koyabilmek için mamul geliştirmek.

·Örgütsel Nedenler: Endüstride yenilikçi olarak isim yapmak ve bunu sürdürmek, aralarında seçim yapabilecek alternatif mamullere sahip olmak.

·Sosyal Nedenler: Değişiklik bekleyen tüketicileri tatmin etmek, kamu organlarına ve kamuoyuna karşı firmanın toplumsal yararlılığını kanıtlamak.

·Personelle İlgili Nedenler: Yetenekli ve istekli araştırıcıları çekebilmek, bunları işletmede tutabilmek, çalışmalara çalışma zevki ve anlamı kazandırmak.

Araştırma ve geliştirmede işletmelerin izleyeceği strateji, devamlı yenilik yaparak sürekli, düzenli ve kararlı büyümeyi sağlamak olmalıdır. Onun için strateji belirlemesinde, çevresel gelişme tahminlerinde, işletme olanaklarının analizine ve işletme stratejisine ilişkin bilgilere gereksinim duyulur. Çevresel gelişme tahminlerini yapılması, işletmeye, gelecekte ortaya çıkabilecek olanakların ve tehlikelerin belirlenmesi, beklenmedik teknolojik ve ekonomik sürprizlerle karşılaşılmaması ve yeni iş alanlarının ve rekabetçi gelişmelerin önceden tanınması gibi yararlar sağlar. Bu arada rakip işletmelerin çevresel değişime nasıl tepki göstereceklerinin bilinmesi de büyük önem taşır. Bu, kesin olarak önceden bilinemez. Ancak, rakip işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerinin tanınması ile tahmin edilebilir. İşletmelerin sahip olduğu olanakların analizi de izlenecek yenilik stratejisinin belirlenmesinde önemli bir rol oynar. İşletmenin olanaklarının belirli bir stratejiyi izlemeye uygun olmaması durumunda ise işletme yeni işgörenler istihdam etme, işletmedeki işgörenleri yeniden görevlendirme, örgütleme ve yeniden eğitme gibi çeşitli yöntemleri deneyebilir.

İşletme stratejisi ise işletmenin gelişen teknolojiler ve değişen pazar koşulları nedeniyle kendi mamullerine yönelebilecek tehlikeleri önceden görebilme yeteneğini kapsar. Bu strateji, rakip firmaların yeni teknoloji ile ürettikleri mamulleri tanıma ve kendi mamullerine yönelebilecek tehlikeleri önceden görebilme yeteneğini geliştirir. Böylece işletmede, mamullerin pazardaki yaşam seyrinin güvenilir bir biçimde değerlendirilebilmesine ilişkin karar alınmasını kolaylaştırır.

İşletmenin yenilik stratejisinin belirlenmesinde iki önemli etken daha bulunmaktadır. Bunlar:

1.Üst yöneticileri risk almaya karşı tutumları, yenilik girişiminden beklentileri ve işletmenin yenilikçi olarak tanınma düzeyi ile,

2.İşletmenin mamul geliştirme amacıyla gereksinim duyduğu finansal kaynakları sağlayabilme yeteneğidir.

İşletmelerde izlenebilecek araştırma-geliştirme ve yenilik stratejileri ise şunlardır:

1.Yeni mamulü veya yeni üretim sürecini rakip işletmelerden önce geliştirip pazara sunarak teknik alanda ve pazarda önderliği ele geçirme amacı güden yenilik stratejisi.

2.Savunmaya yönelik yenilik stratejisi.

3.Taklitçi yenilik stratejisi.

4.Geleneksel ve fırsatçı yenilik stratejisi.

Birinci strateji, yüksek risk ve yüksek gelir beklentisi olan saldırgan bir stratejidir. İkincisi, dünya teknolojisi ve pazarlarında ilk olma amacı taşımamakta, fakat teknik gelişmelerin de arkasında kalmak istememektedir. Bu stratejiyi izleyen bir işletme teknolojik yenilik yapma yerine mevcut bir teknolojiyi daha da ileri götürmeyi amaçlar. Bu strateji, özellikle mamul farklılaşmasına ağırlık veren pazarlarda yaygındır. Üçüncüsü, lisans alma yolu ile teknolojideki önderleri izlemeyi tercih eder. Dördüncü fırsatçıdır. Pazarda herhangi bir değişiklik istemi ve rekabet koşullarında bu yönde bir uyarıcı olmaması durumunda yenilik yapmaya gerek duymaz. Ayrıca bu stratejiyi uygulayan işletmeler çoğu kez yenilik yapabilecek bilimsel ve teknik beceriye de sahip değillerdir. Teknikten çok moda anlamında bazı tasarım değişiklikleri yapabilirler[8].

3. Aktif ve Pasif Seçenekler

Aktif ya da diğer adıyla saldırgan strateji, çevresel tehdit ve fırsatlara cevap vermek için zorlama olmadan önce harekete geçmeyi öngörür. Pasif ya da diğer adıyla savunmacı strateji ise tam tersi olarak çevresel faktörlere, zorlayıcı durumlar olması halinde tepki göstermeyi davranış biçimi olarak benimser[9].

Aktif ve pasif yaklaşımlar herhangi bir işletme stratejisi ile beraber benimsenebilir. İşletmeler, iş tanımlarının bir tarafı için aktif, diğer tarafı için pasif stratejiler geliştirebilirler. Aslında işletmenin aktif mi yoksa pasif mi bir strateji benimseyeceğini belirleyen kriter firmanın pazardaki göreceli büyüklüğü olabilir. Genelde büyük ve baskın işletmeler eğer ana hedef pazarlarında aktif stratejik alternatifler geliştirirlerse daha etkin olurlar. Küçük işletmeler ise büyük işletmelerin pazarlarında pasif stratejiler, büyük işletmelerin ilgilenmedikleri ve gelişim gösterebilecekleri pazarlarda ise aktif stratejiler geliştirerek hayatta kalabilirler.

Araştırma ve geliştirme, bu stratejilerin önemli olduğu bir alandır. İşletmeler, araştırma ve geliştirmede aktif ya da pasif olmak için şu yolları izlerler:

1.Yenilikçi Olma- Pazarda İlk Olma: Bu yaklaşım, hem araştırma ve hem geliştirmede saldırgan, yani aktif bir stratejidir. Bununla beraber bazı örneklerde, işletmelerin araştırmada güçlü fakat ürünü pazarlamada zayıftırlar, çevreye kendi yaklaşımlarını kabul ettirmeye çalışırlar.

2.Hızlı İkinci Olma: Geliştirmede aktif fakat araştırmada pasif olan işletmeler vardır. Yenilikçilerle aralarında büyük mesafeler olmaması için üstün bir rekabetçi zekaya ve yeterli araştırmaya ihtiyaç duyarlar.

3.Taklitçi Olma – Yavaş Üçüncü Olma: Bazı işletmeler, bir müşterisegmentine uygun olacak şekilde ürün modifikasyonu yapmaya dayalı uygulama mühendisliği üzerinde dururlar. Bu işletmeler, çevredeki tanımlayabildikleri ihtiyaçlara tepki gösterme eğilimindedirler.

Günümüzün tipik bir reçetesi, rekabette öne geçmek için yenilikçiliğin zorunlu olduğudur. Bazıları, bir endüstri kolunda ilk olmayı ve yeni girenler için bariyerleri yükseltmeyi savunur. Yine de bazı firmalar, diğerlerinin ilk denemeyi yapmalarını ve onların hatalarını görerek bunlardan sakınma yolunu tercih ederler. Pasif yaklaşımları tercih edenler ya da limitli maddi kaynağı olanlar için icatların kazançları, lisansların korunması ve tam kopyalama gibi yaklaşımlar da mevcuttur. Aşağıda araştırma ve geliştirme alanında pasif yaklaşımların avantaj ve dezavantajları verilmiştir.

 

Avantajlar	Dezavantajlar
·Önceden hesaplanabilir risk	·Uygun objelerin bulunmasıyla ilgili zorluklar
·Yeni teknolojinin kolay elde edilebilirliği	·Lisans ücretleri
·Araştırma ve geliştirmenin getirdiği yüksekriskin düşürülmesi	·Gelecek için uzmanlar yetiştirme imkanlarının azalması
·Üçüncü kişilerle ortaklık ya da finansman bulmanın kolaylaşması	·Yeni fikirler için bilgi temin imkanlarının azalması
·Kısa ve orta derce çeşitlendirme için etkin bir yol	·Rakiplere karşı teknolojik rekabet avantajına sahip olmamak
·Değişik pazarlara uyum kolaylığı (Esnek pazarlama stratejisi)	·İşletme tarafından beklenmeyen gelişmelerin sonucunda yatırımlar ve devam eden programlar üzerindeki artan risk.

 

İlginç bir şekilde, bazı alanlarda daha fazla kaynağa sahip olan büyük firmalar, yeniliği küçük firmalara bırakan hızlı ikinciler ya da taklitçilerdir. Çevredeki teknolojik değişimler meydana geldikçe, stratejik cevap şekilleri, eski teknolojilerdeki kararlılıktan yenilere doğru genişleme arasında çeşitlilik gösterir. Yöneticiler pasif ve aktif yaklaşımlar arasında değişik tercihlere sahiptirler.

B. ÜRÜN TASARIMI VE GELİŞTİRME

Teknik yenilik ve gelişim “S” şeklinde doğal bir eğriye benzer. Şöyle ki, yeni bir ürünün satışı veya yöntemin gelişimi başlarda yavaş olur, sonra kazanılan bi­rikimlerle hızla ivme kazanır, sonuçta ise gelişme tekrar yavaşlamaya başlar. Çünkü artık yönetimsel faydanın korunması ve arttırılması için ek sermayeye ve çabalara gerek duyulmaya başlanmıştır. Şirketler bu noktaya ulaştıkları zaman yapabilecekleri tek şey süratle yeni bir ürün, yöntem bulmak veya riske girerek başka “S” eğrileri çizmektir[10].

1.Ürün Planlaması

Tüm organizasyonlar ürün meydana getirirler. Bu ürünler otomobil, bilgisayar, ev, giyim eşyaları gibi mamuller olabileceği gibi taşımacılık, tatil, sağlık hizmetleri, sigorta gibi hizmetler de olabilir. Genelde ürünler hem mamul, hem de hizmetlerin bileşiminden oluşur. Örneğin bir çamaşır makinası üreticisi ürünü ürettiği gibi satış sonrası hizmetleri de verir, benzeri şekilde sağlık hizmetleri aynı zamanda ilaç ve tıbbı malzeme sağlama işini de kapsar.

Bir organizasyon ancak müşterilerin isteği doğrultusunda ürün sunabildiğinde başarılı olabilir. Bunu sağlamak için organizasyon, müşterilerinin ihtiyaçlarını tespit etmek ve bu ihtiyaçları karşılayacak ürünler üretmek zorundadır. Bu, ürün planlamanın temelidir. Esasen ürün planlama, organizasyonun müşterinin istediği türde ürünleri sağlamaya devam etmesini sağlar. Ürün planlama, yeni ürünlerin seçimi, varolan ürünlerdeki değişiklikler ve eski ürünlerin çekilmesi ile ilgilenir.Ürün planlamadaki en büyük problemlerden biri müşteri isteklerinin sürekli değişimidir. Organizasyon bu değişimi, sürekli yeni ürünler ile karşılamalıdır.

2. Ürün Yelpazesi

Organizasyonlar, ideal olarak, işlevlerini basitleştirmek için tek bir ürün sunmak isterler. Fakat tüm müşteriler farklı ihtiyaçlara sahiptirler. Örneğin, hepimiz giyim eşyası alırız fakat bunlar farklı büyüklüklerde, farklı stil ve renktedirler. Herhangi bir ürüne olan talep, birbirlerinden biraz farklı olan çok sayıda bireysel talebin bütününden oluşur.

Organizasyonlar, temel ürünlerinin farklı varyasyonlarını sunarak bu farklılıkları karşılarlar. Örneğin üniversiteler farklı eğitim programları, inşaat şirketleri farklı evler, aşçılar farklı yemekler, otomobil fabrikaları farklı modeller, yönetim danışmanları farklı hizmetler sunarlar. Sonuçta organizasyonlar bir dizi benzer ve bağlantılı ürün sunarlar.

Fakat organizasyonlar genelde bir çeşit ürün üzerine konsantre olurlar. Bunun sebebi açıktır, gemi üreten bir organizasyon, yeni tip gemiler üretmek için gerekli tecrübe ve bilgiye sahiptir fakat bunlar parfüm üretimine başlamak için yeterli değildir. Yeni bir ürün, eskilerine benzer fakat yeni bir müşteri talebi yaratacak kadar farklı olmalıdır.

Bir organizasyon, temel ürünün bir dizi farklı varyasyonundan oluşan bir ürün yelpazesi oluşturduğunda, bu yelpazenin genişliğinin ne kadar olacağı sorusu akla gelir. Seçim şu iki faktörü dengelemelidir:

1.Eğer yelpaze dar olursa, organizasyon standart operasyonlar ile yürütülebilir, fakat bazı müşteriler daha farklı yada fazla çeşitte ürün sunan rakipleri tercih edebilirler.

2.Eğer yelpaze geniş olursa, organizasyon çeşitli müşteri taleplerini karşılayabilir, fakat standardizasyonun getirdiği etkinliği kaybeder.

3. Ürün Geliştirmenin Aşamaları

İşletmeyi sadece tek bir ürüne bağlı bırakmamak son derece önemlidir. Fakat işletmenin uzmanlık alanı pazarda çok iyi tanınan bir ürüne bağlı ise tamamıyla yeni ve farklı bir ürün geliştirmek oldukça zordur[11]. Aynı zamanda yeni ürün sunma işi pahalıdır ve dikkatli planlama gerektirir. Yeni bir bilgisayar ya da otomobil için yapılan araştırma ve geliştirme faaliyetleri çok yüksek tutarlarda finansal kaynak gerektirir. Örneğin Airbus Industrie A3XX’in geliştirilmesi 1995 yılına kadar 6 milyar Pound tutmuştur. Amerikan Ford, Mondeo modelinin geliştirilmesi için 1993 yılında 6milyar USD harcamıştır.

Yeni bir ürün için yapılan planın çeşitli aşamaları vardır. Fikirlerin yaratılması ile başlar ve ürünün müşterilere ulaştırılması ile sona erer. Planın detayları organizasyon ve ürüne bağlıdır fakat genel bir yaklaşımla altıaşama olarak belirlenebilir.

·Fikirlerin oluşturulması.

·Fikirlerin incelenmesi.

·İlk dizayn, geliştirme ve test.

·Pazar analizi ve ekonomik analiz.

·Son ürün geliştirme.

·Ürünün pazara sunumu.

a. Fikirlerin Oluşturulması

Çoğu organizasyon, sürekli olarak, gerçekleyebilecekleri yeni fikirler ararlar. Bazı fikirler organizasyon içinden gelir, araştırma departmanı yeni bir ürün geliştirebilir, çalışanlar varolan bir ürün üzerinde bir değişiklik önerebilirler. Birçok fikir de organizasyon dışından gelir, bir rakibin ürünü varolan ürünlere adapte edilebilir, müşteriler o anda varolmayan bir ürün talep edebilirler veya yeni düzenlemeler yeni bir ürünü gerekli kılabilir. İlk fikirler birçok kaynaktan gelebilir:

·Yeni bir ürün için yapılan araştırma ve geliştirme çalışmalarından,

·Müşteri taleplerini gösteren satış ve pazarlama raporlarından,

·Bir ürünün yapımını daha kolay hale getirmek için değişiklik öneren operasyonlardan,

·Rakiplerin ürünlerinden,

·Yeni bir ürün için organizasyon ile bağlantı kuran müşterilerden,

·Yeni bir ürün gereksinimi yaratan hukuki düzenlemelerden (örneğin spreylerde CFC gazlarının kullanımının yasaklanması),

·Diğer dış kaynaklardan.

Yeni fikirler bulmakkolaydır, zor olan ise bu fikirleri inceleyip en iyisini seçmek ve seçilen fikirleri ihtiyaç duyulan ürünlere dönüştürmektir.

b. Fikirlerin İncelenmesi

Tüm fikirler, hatalı ve problemleri olanların ayıklanabilmesi için tek tek incelenmelidir. Bu inceleme sonucunda kolayca reddedilebilecek ürünler:

·Üretimi imkansız olanlar ya da teknik olarak çok zor olanlar,

·Daha önce denenip başarı sağlanamayanlar,

·Varolan bir ürün ile aynı olanlar,

·Organizasyonun sahip olmadığı bilgi ve tecrübe gerektirenler,

·Varolan operasyon yapısına uymayanlar.

Bu inceleme temel olarak pazarlama, finans ve operasyondan gelen insanların oluşturduğu bir takım tarafından yapılır. Bu inceleme sonucunda fikirlerin %80’i elenerek geri kalan %20’si ile bir sonraki aşamaya geçilebilir.

c. İlk Dizayn, Geliştirme ve Test

Bu aşamada fikirlerin teknik değerlendirmesi yapılır. Ürünün organizasyon tarafından gerçeklenebilirliği görülür. Tipik olarak iki tip soru sözkonusudur.

1.Konu ile ilgili genel sorular: Ürün gerçeklenebilir mi? Fikir sağlam ilkelere mi dayanıyor? Tamamen yeni mi, yoksa eski fikirlerin bir varyasyonu mu? Patent problemi ya da rakiplerle ilgili problemler var mı? Gelişmeler ürünü yakalayabilir mi?

2.Ürüne özel spesifik sorular: Önerilen dizayn teknik olarak gerçeklenebilir mi? Ürün, varolan teknoloji ile üretilebilir mi? Varolan operasyon yapısına uygun mu? Organizasyon gerekli tecrübe ve bilgiye sahip mi?

Bu sorulardan bazılarına yanıt verebilmek için bir prototip geliştirilip test edilebilir. Bu aşamada kalan fikirlerden yarısına yakını elenir.

d. Pazar Analizi ve Ekonomik Analiz

Eğer ürün teknik değerlendirme aşamasını geçerse, sıra kar analizinin yapılacağı ticari değerlendirme aşamasına gelir. Bu aşamada ürünün ne kadar satılacağı, rekabet durumunun ne olduğu, ne kadar yatırım gerektiği, ne gibi bir getirisi olacağı gibi incelemeler pazar ve finansal bakış açısıyla değerlendirilir. Müşteri tepkisini ölçenPazar araştırmaları bu aşamada yapılabilir.

Teknik olarak iyi olan birçokfikir ticari değerlendirme aşamasında reddedilir. Bazen, teknik olarak kulağa hoş gelmeyen fikirlerin ticari başarı elde edeceğine inanmak zorolur. Teknik değerlendirme ve ticari analizler beraber fizibilite çalışmasını teşkil ederler.

e. Son Ürün Geliştirme

Eğer ürün fizibilite çalışmasını geçerse, son dizayn ve test aşamasına gelir. Bu aşama, ürünün prototip ya da kavramsal modelden müşterilere satılacak ürün formuna dönüştüğü aşamadır. Teknik ve ticari değerlendirmeden elde edilen veriler dizaynı tamamlamak için kullanılır.

Ürünün son tasarımı genelde en önemli basamaktır. Yapılan tasarım, etkin çalışabilmesi için fonksiyonel, müşterilerin beğenmesi için çekici ve üretim maliyetlerinin düşük olması için yapılması kolay olmalıdır. Bu üç kriterin hepsine uygun bir tasarım yapmak zor olabilir ve değişik fonksiyonlardan gelen insanların oluşturduğu bir takım en iyi çözüme ulaşmak için çalışmak zorundadır. Bu basamakta ürün tasarımı üretim prosesleri de dahil olmak üzere tamamlanır. Daha sonra üretim başlar ve ürün pazara sunulur.

f. Ürünün Pazara Sunumu

Bu aşamada organizasyon, yeni ürününü müşterilere sunar. Bu, yapılan planın çalışıp çalışmadığının ve ürünün gerçekten başarılı olup olmayacağının görülmesi için ilk şanstır. Birçok ürün başarılı olmaz ve kısa süre içinde üretiminde vazgeçilir. Bazılarının ise olağanüstü başarısızlıkları sözkonusudur. Örneğin 70’lerde Amerika’da, Joseph Schlitz Brewing Co. ürettikleri bira için hızlı fermantasyon yöntemini uygulamaya başladılar. Müşteriler bunu beğenmediler ve satışlar aniden düştü ve firma kayıplarını tekrar geri kazanamadı.

Başlangıçtaki fikirlerin çok azı, belki %1-2 kadarı geliştirme sürecinin tüm aşamaların geçerek pazara sunulacak bir ürün haline gelir ve bunlarında çok daha az bir kısmı başarılı olur. Ürünün başarısı genelde rekabete bağlıdır. Müşteriler ürün karşılaştırması yaparken birçok kritere bakarlar. Bunlardan en başta gelenleri:

·Fiyat

·Bulunabilirlik

·Kalite

·Esnekliktir.

4. Ürün Tasarımı

Önceki konuda ürünün başarısı için tasarımın ne kadar önemli olduğundan bahsedildi. Bazı evler vasat palanlarından dolayı zor satılır, bazı video kaydediciler satılmaz çünkü çalıştırılmaları çok zordur, bazı otobüsler kullanılmaz çünkü rahat değillerdir. İyi ürünler tasarlamak için bazı kılavuz çizgiler belirlemeliyiz, fakat bu oldukça zor bir işlemdir. Ortada geniş bir ürün yelpazesi ve çok çeşitli etkenler varken iyi bir tasarımın tanımını yapmak imkansızdır. Yapabileceğimiz tek şey çok genel noktalar belirlemektir.

Ürün tasarımında bulunması gereken üç gereksinim:

Fonksiyonellik: Bunun anlamı, ürünün tasarım ve üretim amacını yerine getirebilmesidir. İyi görünen fakat iyi çalışmayan birçok araçtan bahsedilebilir (örneğin güzel görünen fakat şişe mantarını açamayan tirbuşonlar v.b.), bunlar fonksiyonel değildir. Bir tasarımın fonksiyonel olabilmesi için izlenecek en iyi yol, üründen ne beklediklerini potansiyel müşterilere sormak ve daha sonra belirlenen ihtiyaçları karşılayacak bir tasarım yapmak için uygun bir tasarım ekibi kurmaktır. Tasarımlar prototipler kullanılarak test edilip ayarlanmalıdır.

Çekicilik: Bunun anlamı, ürünün, müşterilerin beğeneceği bir görünüşe sahip olacak şekilde tasarlanmasıdır. Çekiciliğin bir kıyafet için bir makinadan daha önemli olduğu açıktır, bunun yanında tasarımcılar, ilgili ürün için her ne kadar çok gerekmese de estetik kaygılar gütmelidirler.

Yapımın Kolay Olması: Ürünün üretim maliyetinin birçok etkene bağlı olmasına rağmen ürün tasarımı bu etkenlerin en önemlisidir. Açıkça görülebileceği gibi montaj bandında otomatik olarak üretimi yapılan bir ürün, vasıflı işçilik isteyen bir ürüne göre daha ucuza malolacaktır. Genelde yüksek maliyetler şu sebeplerden ortaya çıkar:

·Ürünün üretimi için karmaşık ve pahalı bir süreç gerekmesi.

·Standart olmayanparça ve bileşenlerin kullanılması.,

·Çok fazla ya da pahalı materyal kullanımı.

·Yüksek teknolojiye fazla bağımlılık.

·Diğer ürünlerin üretimine engel olması.

Buradan da görülebileceği gibi bir ürünün tasarımı takım çalışması gerektirir. Ortada incelenmesi gereken sanatsal, teknik, operasyonel, finansal v.b. görüşler vardır.

Operasyonel bakış açısına göre bir işletme ürün tasarımlarını basitleştirmeye ve standartlaştırmaya çalışmalıdır. Basitleştirmeden anlaşılması gereken gereksiz parçaların çıkarılması ve ürünün yapımı kolay hale getirilmesidir.Örneğin bu vidalanmış metal paçalar yerine geçmeli plastik parçalar kullanma anlamına gelebilir. Standartlaştırma ise bir dizi üründe aynı genel amaçlı parçaların kullanılmasını ifade eder. Bu sayede ilgili parçaların üretim ömürleri uzar ve parça maliyetleri düşer. Standart parçaların geniş bir ürün yelpazesinde kullanılabilmesi nedeniyle standardizasyon ürün çeşitliliğinin azaltılması anlamına gelmez. Örneğin; araç üreticileri aynı standart parçaları kullanarak çok sayıda model geliştirmektedirler. Sonuç olarak ideal tasarım:

·Mümkün olan en ucuz süreç tarafından yapılmıştır.

·Bu süreç az sayıda basamak içerir.

·Minimum çalışmamiktarıyla yapılabilir.

·Az sayıda değişik ürün içerir.

·Standartlaştırılmış parçalar mümkün olduğunca çok kullanılmıştır.

·Yüksek kalitede malzeme kullanılır, böylece tekrar çalışma ve bakım gereği ortadan kalkar.

C. ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Tarih boyunca işletmelerin endüstriyel stratejileri derin değişime uğramıştır. Bu derin değişimlerin temellerini, yeni pazar faktörleri, teknolojik gelişmeler ve giderek yoğunlaşan rekabet oluşturmaktadır. İşletmeler verimlilik, kalite ve esneklik istekleriyle karşı karşıya kalmaktadırlar. Ürün fiyatları sürekli bir baskı altındayken oldukça yüksek kalite standartları ve giderek artan ürün yenileme oranları işletmelerin kendilerini rakip işletmelerden üstün kılmalarını giderek zorlaştırmaktadır. Bu ortamda buluş ve yenilik sihirli sözcükler olmuştur. Araştırma ve geliştirme çalışmaları bu rekabet savaşının ortasında, rolü dramatik bir şekilde değişen bir güç olmuştur[12].

1. Araştırma ve Geliştirme Yönetimi İle İlgili Çalışmalar

Araştırma ve geliştirme yönetimi üzerine yapılan çalışmalar, araştırmalar ve yazılan kitap, makale gibi çalışmalar incelendiğinde araştırma ve geliştirme yöntemleriyle ilgili dört farklı modelde bu çalışmaların tanımlanabildiği görülmüştür[13].

·Biyolojik: Durum zamanla değişmektedir, bu nedenle yönetim yaklaşımı değişime, gelişime ihtiyaç duymaktadır. Organizasyonu adaptasyona yetkin oluşturmak özel proje taktiklerinden daha önemlidir. Bu model organizasyonun, nasıl sağlam ve değişimlerin üstesinden kolaylıkla adapte olarak gelebilen bir şekilde oluşturulabileceği üzerinde durur.

·Kaotik: Kaos modeli tanımlanabilir ama örnekler üzerinde anlamlı bir çalışma şekli göstermez. Herşey değişecektir bu nedenle detaylar ile ilgili planlar yapılmaz. Her durum özeldir ve bunları genel bir şekilde yönetmeye çalışmak boşa çaba harcamaktır.

·Deterministik: Yönetmek için ölçmek ve neler olduğunu görmek gerekmektedir. Bu yaklaşım araştırma ve geliştirme çalışmalarının sonuçlarını ölçme yöntemlerine konsantre olmuştur. Örneğin araştırma ve geliştirme faaliyet giderlerinin geri dönüşünün hesaplanması ve patent üretkenliğinin sayılması. Bu yaklaşım klasik üretim yönetiminden türemiştir.

·Ampirik: Çok sayıda araştırma ve geliştirme projelerinin deneysel analizleri sonucunda elde edilen kurallar, ana noktalar serisidir. Bu yaklaşım evrensel başarı faktörlerinin teorik çalışmalar yerine geçmiş deneyimlerden elde edilebileceğini söylemektedir[14].

2. Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Evrimi

Araştırma ve geliştirme yönetiminin gelişiminden önce geliştirmenin bir çok dönüm noktasını başlatan gelişiminden bahsetmekte yarar olacaktır.

·1800 yılında Eli Whitney tarafından birbirinin yerine geçen parçalar, mimari tanımlanışı.

·1830 yılında Joseph Whitworth tarafından mikrometresi gibi ölçü sistemleri ve araçları kuruluşu.

·Üretim araçları ve sistemlerinin geliştirilmesi, 1855’te küçük tezgahlar, 1914’te Ford’un montaj hatları, Japonların Just-In-Time sistemleri gibi

·Yönetim sistemlerinin kuruluşu. Frederick Taylor’un Bilimsel Yönetim yaklaşımından günümüze devam eden yönetim sistemleri evrimi[15].

Günümüzde haberleşme ve ulaşım teknolojisi bu değişimi sürdürmektedir. Pazardaki bilgi kanalları adı ile adlandırılabilecek yeni dağıtım kanalları işletmeleri, müşterileri, tedarikçileri sürekli gelişen bir teknolojik altyapı ile iletişime geçirmektedir.

Şekil: İşletme Organizasyonlarının Evrimi, Değer Yaratma ve Bilgi Sistemleri

a. Verimlilik İşletmeleri

1960’lı yılların başlarında başarılı işletmeler hiyerarşik yapıya sahip, bürokratik ve rasyonel organizasyon yapılarına sahip olan verimli işletmelerdi. Verimlilik işletmeleri bütün enerjisini verimliliği arttırmaya yönlendiren dolayısıyla iç odaklı işletmelerdi. Organizasyon yapıları rutin işleri gerçekleştirmeye yönelik olarak kurulmuşlardı. Yatırımlar ana olarak büyümeye, verimliliği arttırmaya yönelikti. Bu dönemde etkin ticari bariyerler uluslararası rekabeti azaltıyor, genellikle talep arzdan yüksek oluyordu. Büyüme oranları yüksek olmasına rağmen çevre statik kalıyordu. Büyük işletmeler satış oranlarını kolaylıkla tahmin edebiliyorlardı. Büyük endüstriyel işletmeler 1960’ların ortalarına kadar çok başarılı oldular[16].

b. Verimlilik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

Verimlilik işletmelerinde pazarlama, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin arasında büyük bir boşluk vardır. Ürün yenileme ortalama oranlarda yer almıştır. Üretimin görevi sadece araştırma ve geliştirme tarafından tasarlanan ürünün üretimidir. Araştırma ve geliştirme bölümü ile müşteriler arasında iletişim bulunmamaktadır eğer varsa bile çok kısıtlı düzeydedir. Araştırma ve geliştirme bölümü ile üretim bölümü arasındaki arabirimler nedeniyle araştırma ve geliştirme özellikle yeni bir ürünün tanıtımından sonra üretim bölümüne yardım çalışmalarına çok büyük zaman harcamaktadır[17].

Bu dönemde araştırma ve geliştirme kavramı çok açık değildir. Geliştirme çalışmaları ürün maliyetini düşürme çabalarından oldukça etkilenmektedir. Yeni ürünün tasarımında minimum maliyet hesabında kullanılan hesaplamalar geliştirme sürecinin başlıca görevlerindendir. Diğer yandan, araştırma faaliyetleri ise zamanla üretim yerlerinden uzakta daha özgür, rahat, yaratıcılık süreci olarak kendini göstermiştir. Bu durum araştırmanın faaliyetini yerine getirmediği anlamına gelmez, bir çok önemli buluş bu dönemde yapılmıştır.

c. Kaliteye Geçiş

Ticari bariyerlerin kalkacağının işaretleri, kendini değiştirmeyen işletmelerin ayakta kalamayacağı bir dizi değişimi başlattı. Bir ülkede üretilen ürünlerin diğer ülkelerde satılmaya başlaması, uluslararası ticaretin büyümesi beraberinde yoğun fiyat rekabeti getirdi. Bütün endüstriler düşük ücretli ülkelere fiyat rekabetini bir silah olarak kullanabilmek için yayıldılar. Yaşanan yoğun rekabet ve arzın talebi geçmesi pazarı satıcı pazarından alıcı pazarına değiştirdi. Fiyat savaşı ve yaşanan yoğun rekabet işletmeleri farklı rekabet silahları bulmaya yönlendirdi ve işletmeler kaliteyi yeni rekabet silahları olarak seçtiler. Bu lider işletmeler kendi ürünlerini verimlilik işletmelerinin ürünlerinden ayrı kılmayı başardılar[18].

Verimlilik firmalarının tepkileri üç aşamadan geçti;

·İlk olarak kalitenin yeni pazarın bir talebi olduğu kabul edilmedi. Verimlilik işletmeleri buna fiyat rekabetini arttırarak tepki gösterdiler. Bu işletmeler fiyatları düşürüp verimliliği arttırarak ilk amaçlarına ulaştılar. Fakat sonuçta başarılı olamadılar çünkü pazar payları ve kar marjları artmadı, yeni rakipleri yüksek kaliteli ürünleriyle pazarı ele geçirdiler.

·Bir süre sonra bütün verimlilik işletmeleri kalite problemleri olduğunu anladılar. Bütün diğer problemler gibi kalite problemi de bilimsel yönetim ile çözülebilirdi. Uzmanların yer aldığı kalite departmanları kuruldu. Kalite işletmeleri, sıkı disiplin altında, bir çok kuralları, prosedürleri, testleri, kontrolleri ve tekrar kontrolleri gerçekleştirmeye başladılar. Sonuçta, sunulan ürünlerin kalitesi ve maliyeti oldukça yüksekti. Üstelik en küçük bir gevşeklik kalite düzeyinde düşüşe neden oluyordu, kalite kontrol altında değildi. Sonuç olarak yeni rakiplerle aradaki kalite boşluğu daraltılamadı.

·Yavaş bir şekilde ama emin adımlarla, kalite, verimlik firmalarının önünde rekabet gücünü arttıran bir etken olarak göründü. Kalite, tehdit olmaktan, işletmedeki herkesle buluşan bir meydan okumaya dönüştü.

d. Kalite İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

Lider işletmelerin gösterdiği gibi kalite yaklaşımı, uzun dönemli, işletmenin araştırma ve geliştirme bölümü dahil tüm bölümlerindesürekli gelişen bir şekilde görünmektedir. Daha önceden bahsedilen satıcı pazarından alıcı pazarına olan değişimin liderliğinde hatırı sayılır bir biçimde pazarın etkisiyle araştırma ve geliştirme ile pazarlama bölümleri yakınlaşmışlardır.

Araştırma ve geliştirme yönetimi üretim aşamasında elde edilen sonuçları hedefler ile karşılaştırıp değerlendirmeyi içermektedir. Kalite işletmelerinin ana tedarikçileri ile uzun süreli ilişkileri vardır. Bazen bu tedarikçiler geliştirme aşamasında yardımcı tasarımcı gibi davranırlar. Satış ve pazarlama bölümü ile olan yoğun ilişkiler dış pazarlar ve rakipleri araştırma ve geliştirme bölümünün ilgi alanına almıştır[19].

Kısaca verimlilik işletmelerinden kalite işletmelerine olan değişimin araştırma ve geliştirme fonksiyonuna iki önemli etkisi vardır. Birincisi üretilebilirlik ve kullanılabilirlik kriterlerine daha fazla önem verilmektedir.İkinci olarak da satış ve pazarlama ile olan yakın işbirliğiyle, ürün dışı yaklaşım yerini pazar içi yaklaşıma bırakmıştır.

e. Esnekliğe Geçiş

1970’li yılların sonunda rekabetçi mücadele ikinci kez değişime uğradı. Birçok endüstri sektörü aşırı kapasite ve keyif kaçıran kar oranlarıyla zor durumda kalmıştır. Sadece yeni ürünlerin ; video kayıt cihazları, CD okuyucular ve kişisel bilgisayarın tanıtımı değil, mevcut ürünlerin değişimine ve gelişimine fırsat tanıyan ürünler de tanıtılmıştır. Japon endüstrisi kendi üretim hatlarını modernize ederek, pazara kısa aralıklarla yeni ürünler sunmuşlardır. Müşteriler bazen şaşırtıcı ürün çeşitliliği karşısında moda bilincine uykun şekilde davranış göstermek zorunda kalmışlardır. Fiyat ve kalitenin yanında geniş ürün yelpazesi ile moda tasarımlar pazar başarılarında ana faktör olmuştur.

İşletme içerisinde ise bu durum zaman baskısını arttırmıştır. Yeni ürünlerin çıkış süresi azaldığından geliştirme sürecine daha kısıtlı zaman kalmıştır.

Kalite işletmelerinin esnek işletmeye geçişi yine üç aşamalı olmuştur,

·İlk olarak yeni pazar talebi kabul reddedilmiştir. “Bu çeşitliliğe ihtiyacımız yok; müşterilerin bütün istediği düşük fiyatlı yüksek kaliteli ürünlerdir. Öyleyse bunu onlara az seçenekle ama fiyata ve kaliteye dikkat seçerek sunarız.” İşletmeler ürün yelpazelerini genişletmektense yüksek kaliteli global ürünler için çalışmışlardır. Rakiplerin ürünlerinden farksızlık ve kar oranlarındaki acı durum fiyat savaşını kaybetmelerine neden olmuştur.

·Bir çok analiz esneksizliğin en büyük problem olduğunu göstermiştir. Pazardaki hız ve teslim güvenilirliği talebi için hızı ve esnekliği arttırmak için ölçümler yapılmıştır.

·Son olarak esneklikten yararlanmak için şirketler arası ağ, müşteri-tedarikçi ilişkileri ve yapma ya da alma seçimi ile birlikte yukarıdan aşağıya yaklaşımına ihtiyaç olduğu anlaşılmıştır. Bu yaklaşım işletmeye Pazar lideri olması için karlılık ve esneklik yollarını açmıştır. Oldukça mücadeleci pazarlarda kısa ticari yaşam süreli ürünlerle Pazar destekçileri için küçük bir gelecek vardır. Çok, güncel üretim hattı ve yeni nesil ürünlerin ilk duyurucusu olmak şimdi çok kısa teslim zamanları ve birçok müşterinin özelisteklerini karşılayarak rekabet silahları olarak kullanılıyorlar.

f. Esneklik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

Esneklik işletmelerini hız çok iyi anlatır, hız yeni ürünlerin çabucak geliştirilip pazara sunulmasıdır. Araştırma ve geliştirme yönetimi esneklik işletmelerindeki diğer yöneticiler gibi eğer proje zamanında bitecekse buna karşılık her işin maliyetinin kabul edilir olduğuna inanmaktadır.

Geliştirme zamanını kısaltmak için paralel çalışmalar, proje yönetimi, tek oda yaklaşımı gibi bir çok yola başvurulur. Tasarımın sadeleştirilmesi ve sağlanan teknolojinin optimum düzeyde kullanılması da zamanı azaltır.

Yeni bir ürün üretime alındığında üretilebilirliği en önemli gerekliliği olur. Sonuç olarak artık üretim tesisi araştırma ve geliştirmenin tasarımını kolaylıkla üretebilir diye bir durum söz konusu değildir. Araştırma ve geliştirme, ürünün verimli bir şekilde üretilebilmesi ve yüksek düzeyde süreç kontrolünü eldeki üretim imkanlarıyla bunların gerçekleştirilmesinden sorumludur. Araştırma ve geliştirme ile üretim arasında iş dönüşümleri mevcuttur. Sadece Pazar ve rakiplerden sağlanan bilgiler değil artık gerçek kullanıcının talepleriyle analizler yapılmaktadır.

Mühendislik, üretim, pazarlama ve satış bir araştırma ve geliştirme projesinin ilk aşamalarından itibaren proje ile ilgilenmektedirler. Daha önceden bahsedilen tedarikçilerin yardımcı tasarımcılığı giderek parça geliştirme projelerine dönüşmüştür. Araştırma ve geliştirme çalışanları sadece buluşçu değil artık birer teknik satın almacı gibi davranmaktadırlar. Bu şekilde araştırma ve geliştirme çalışanlarının aktiviteleri esneklik işletmesinde stratejik teknolojilere odaklanmıştır.

Zaman kıskacı araştırma ve geliştirme bölümünün fonksiyonunu değiştirmiştir. Araştırma ve geliştirme ile mühendislik ve üretim gibi operasyonel aktivitelerin yönetim şekillerinde ve fonksiyonları arasındaki fark giderek hızla her iki tarafın da değişimiyle azalmaktadır.

g. Yenilikçiğe Geçiş

Anlatıldığı gibi büyük çaplı işletmelerin evrimi durumu bugüne getirmiştir. İşletmeler eşzamanlı olarak artan verimlilik, kalite ve esneklik talepleriyle karşı karşıyadırlar. Son zamanlarda yapılan araştırmalar göstermiştir ki başarılı işletmeler aynı zamanda kalite seviyesini arttırırken maliyetleri düşürürebilen ve esnekliği arttırabilen işletmelerdir.

Rekabet koşulları üçüncü kez değişime uğramaktadır. Tahmin edilebileceği gibi değişimler, kalite ve esneklikte egemen olan endüstri lideri işletmeler tarafından başlatılmaktadır. Sonuç olarak kendilerini pazarda farklı kılacak yeni yollar aramaktadırlar. Bu işletmeler ürünlerine daha fazla yenilikler koyarak rekabette önde olmayı denemektedirler.

Yeni teknolojiler bu değişimlerde anahtar rol oynamaktadır. Son on yılda yeni teknolojiler var olan ürünlerde performansı arttırıcı ve tamamen yeni ürünleri sağlayıcı şaşırtıcı olanaklar sunmuştur. Fiber optik kablolar, mikro elektronik, endüstriyel seramik ve mikro lazer teknolojileri sadece birkaç örnektir. Yeni teknolojilerin ürünlerde kullanımı son verimlilik artışlarını sağlamıştır. Diğer verimlilik artışları da, esnek üretim sistemleri ve otomasyon ekipmanları gibi süreç teknolojilerinin avantajlarıyla elde edilmiştir.

Bu evrim yeni bir market talebi olan “teklik”’i doğurmuştur. Teklik ile ilgili performans ölçütü yenilikçilik (buluşçuluk), yenilik(buluş) kabiliyetidir. Pazardaki başarı yenilikçilikle ve buna ek olarak esneklik, kalite ve verimlilikle bağlantılıdır.

Esneklik firmalarının bu yeni pazar talebine tepkileri yine üç aşamalı olmuştur.

·İlk olarak yeni market talebi reddedilmiştir. “Bu yeniliklere hiç ihtiyacımız yok. Kararlı yeni ürün dalgaları müşterileri şaşırtmaktadır.” İşletmeler bir süre için yeni ürünlerle bir süre daha pazarda oynamayı denediler. Bazı işletmeler yeni buluşlarda lider rol oynamanın, maliyetinin çok yüksek olması ve Pazar büyümeye başladığında finansal açıdan işletmeyi zayıf düşüreceğini söyleyerek, uygunsuz olduğunu belirttiler.

·Esneklik işletmeleri Pazar paylarını yenilikçilik işletmeleri karşısında kaybettiklerinde bazı problemleri olduklarını farkettiler. Daha iyi Pazar payı elde etmek ve yüksek verimlilik artışını sağlamak için hızlı yeniliklerin, buluşların anahtar rol oynadığını farkettiler. Problem fark edildikten sonra, yenilik, aşağıdan yukarıya doğru buluş takımları ve paralel geliştirmelerle, organizasyon yapısında ve kültüründe değişiklik yapılmadan ilerletildi. Ancak işletmeler yenilikçi fikirlerden yararlanmanın sadece teknolojik yeteneklerle değil, iç girişimcilik, açık iletişim, mevcut prosedür, gelenek ve stratejileri tartışmaya açma cesaretiyle ilgili olduğunu keşfettiler.

·Son olarak yeni pazar talebinin zorluklar ve fırsatlarla kuşatıldığı anlaşıldı. Başarılı buluşlar üstün rekabet silahlarıydı. İşletmeler, hızlı yenileme süreçlerini içeren, yenilikçi ortam yaratan ve yaratıcılığı daha iyi yönetmeyi sağlayan yukarıdan aşağıya yaklaşımını geliştirmeye başladılar.

Verimlilik, kalite, esneklik ve yenilikçilik arasındaki ilişkiyi tekrar hatırlamak gerekirse. Yenilik her zaman yenilemeyi kapsar. Yenileme her zaman değişimi içerir. Esneklik hızlı değişim kabiliyeti demektir, yenilikçilik hızlı yenileme kabiliyetine bağlıdır ki bu değişimden farklı bir şeydir. Yenilikçi olmadan esnek olunabilir ancak bunun tersi geçerli değildir; esnek olmadan yenilikçi olunamaz. Yeni ihtiyaçlar eski ihtiyaçları güçlendirir, yenilikçilik verimliliği, kaliteyi ve esnekliği güçlendirir.

h. Yenilikçilik İşletmelerinde Araştırma ve Geliştirme

Pazar odaklı zaman bağımlı yenileme yenilikçi işletmelerdeki oyunun adıdır. Tek ürün talebi, son teknolojik gelişmeleri ve yeni yaklaşımları genellikle var olan hiyerarşik organizasyon yapısı dışında organize etmektedir. Takım üyeleri, tepe yönetim de dahil olmak üzere, yaratıcı ortamı canlandırmak içinorganizasyonun bütün seviyeleriyle kolaylıkla bağlantı kurabilmektedirler. Bu ortam ayrıca hiyerarşik by-pass ve açık kapı yönetim sistemiyle de desteklenmektedir. Doğru yaratıcılık ödüllendirilmektedir. Bu ayrıca teknik kariyerle yönetsel kariyerin paralel gelişmesiyle sağlanmaktadır.

Araştırmalardan ve gerçekleştirilen geliştirme mühendisliğinden elde edilen know-how etkin bir şekilde yaymak yenilikçi işletmelerin özelliklerindendir. Sıkılıkla teknoloji avcıları yeni fikirleri ve dış geliştirmeleri keskin gözlerle izlerler. Araştırma ve geliştirmenin anahtar rol oynadığı, stratejik teknoloji yönetimi işletmedeki çeşitli bölümler ve iş bölümleri arasındaki sinerjiyi oluşturur.

i. Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Zorlukları

Değişen müşteri talepleri, teknolojik gelişmenin hızlı adımları, yoğun uluslar arası rekabet büyük endüstriyel işletmelerin yapılarını ve fonksiyonlarını derin bir şekilde değiştirmektedir. Bu gelişmeler, verimlilik işletmelerini kalite işletmelerine, sonra esneklik işletmelerine ve sonra da yenilikçilik işletmelerine değiştiren adımlar serisi olarak tanımlanabilir. Her bir adım araştırma ve geliştirme yönetimini daha güçlü rekabet gücü haline getirmiştir. Japon endüstrisinin başlattığı kalite baskılarıyla başlayan, satıcı pazarlarından alıcı azarlarına dönüşümde , araştırma ve geliştirme müşteri istekleriyle başa çıkabilmesi gerekliliği araştırma ve geliştirme ile ticaret arasında yakınlaşma sağlamıştır. Bu değişim tasarım aşamasında üretilebilirliğe ve kullanılabilirliğe daha fazla önem verilmesi gerektiği anlamına da gelir.

Zaman baskısı altında rekabet etme zorunluluğu araştırma ve geliştirme çalışmalarını köklü şekilde değiştirmiştir. Pazardaki zamanla ilgili rekabet baskıları araştırma ve geliştirme bölümlerini bir “buluş fabrikası” varmış gibi yönetmeye zorlamıştır. Araştırma ve geliştirme çalışanları iş bölümünün bir elemanı gibi, rekabetin sıcaklığını hissederek çalışmaya başlamışlardır. Kısıtlı zaman araştırma ve geliştirme yönetimini yap-yada-al seçimini yapma durumunda bırakmıştır.

Kısaca, büyük endüstriyel işletmeler artan ölçüde yenilikçilik kabiliyetleri ile rekabet etmektedirler. Bu satış, pazarlama ve üretim gibi organizasyonun ana fonksiyonlarıyla araştırma ve geliştirme fonksiyonunun çalışmalarını yakınlaştırmıştır.

D. ULUSLAR ARASI ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME YÖNETİMİ

1980’li yıllardan önce araştırma ve geliştirmenin, bilimsel ve teknolojik bilgi yaratma ve bu faydaları sağlamak ihtiyacıyla merkezileştirilmesi gerekliliği kabul edilirdi. Diğer ülkelerle temel olarak yeni ürünlerin adaptasyonu amacıyla sınırlı düzeyde araştırma ve geliştirme aktivitelerinde bulunulurdu.

1980’li yıllarda çok uluslu şirketler, özellikle ilaç, kimya, elektronik gibi yoğun teknolojik endüstriler özel ulusal bilimsel ve teknolojik uzmanlıkları kullanma fırsatından yararlanmaya başladılar[20]. Bu uzmanlıklar özel bilimsel ve teknolojik alanlarda kümelenmiş şirketlerden ve enstitülerden oluşan coğrafi alanlarda yer almaktadırlar. Elektronik için silikon vadisi, biyoteknoloji için California La Jolla örnek gösterilebilir. Çok uluslu şirketler araştırma ve geliştirme aktivitelerini bilimsel ve teknolojik gelişimleri kazanabilmek için bu bölgelerde kurmuşlardır. Bu strateji şirketlere kendi ülkelerinin teknolojilerini genişletme ve arttırma olanağı sunmuştur.

Bunların yanında, şirketler kendileri için önemli olacak ancak kendilerinin destek veremeyeceği tüm teknolojik alanlarda gelişmeleri izleme fırsatı bulmuşlardır.

1. Uluslararası Yönetim Tarzları

Son birkaç yılda birçok uluslar arası yönetim modeli, dünya çapında iş aktivitelerinin yönetimi ile ilgili çeşitli stratejik yaklaşımlar ile tanımlanmaya çalışıldı. Üç çeşit rekabetçilik temelli yaklaşım tanımlamıştır.

a. Küresel Yönetim

Dünya çapında rekabet eden şirketler bütün pazarlarında genellikle aynı rekabet şartları ile karşı karşıyadır. Birinci temel rekabet unsuru ölçek ekonomisidir ve sistemin birinci üstünlüğü operasyonel verimliliğidir. Bu durumdaki şirketler üretim, dağıtım ve satışın üzerinde durarak rekabet etmeye çalışmaktadırlar. Araştırma ve geliştirme fonksiyonları ürünlerden çok süreçlere odaklanmıştır ve ürünler genellikle tüm bölgesel pazarlarda çok benzerdir.Petrol şirketlerini küresel yönetime örnek gösterebiliriz, petrol çıkarma ve rafine etme teknolojilerinde farklı bölgelerde yapılan araştırma ve geliştirme çalışmaları vardır.

b. Çok Uluslu Yönetim

Ürünlerini ve servislerini her ülkenin kendi pazar ihtiyaçlarına göre sunan çok uluslu şirketlerin yönetimidir. Yerel, ulusal, bölgesel müşterilerin ihtiyaçlarına yanıt vermek amaçlanır. Bu kategorideki şirketler ağırlıklı olarak ürün bazlı araştırma ve geliştirme çalışmaları ve pazarlama çalışmalarına odaklanmışlardır.Tüketici ürünleri şirketleri, bölgesel ihtiyaçlar doğrultusunda özel formüller geliştirerek çok uluslu şirketler yönetimini kullanmalıdırlar.

c. Uluslararası Yönetim

Küresel ve çok uluslu yönetimin arasında bir yerde uluslararası yönetimin vardır. Bu sistemlerde şirket dünya çapında çok benzer aynı zamanda ülkeden ülkeye uyarlanmış ürünler sunmaktadır. Bu şirketlerin temel rekabeti ürün ömrü boyunca pazardan pazara yönetimidir. Bu tür şirketler pazarlama ve satış fonksiyonlarını belirginleştirirler, araştırma ve geliştirme fonksiyonu ürün üzerine yoğunlaşmıştır.

Örneğin ilaç endüstrisinde, dünya çapında aynı kimyasal bileşime sahip yeni bir ilaç her pazarda yerel kanunlar gereklerince fiyatlandırma sınırlandırmaları, ambalajlama ve diğer pazar koşullarına göre farklı şekillerde sunulmaktadır.

2. Uluslararası Araştırma ve Geliştirme Yönetimi

Küresel anlamda altı tane araştırma ve geliştirme yönetim modelinden bahsedilmektedir. Ancak şirketler için zorluk; doğru modeli seçmektir. Çeşitli çalışmalarla, ikisi tek merkezli ve dördü dağılmış olmak üzere altı araştırma ve geliştirme yönetimi modeli bulunmuştur.

·Ev merkezli araştırma ve geliştirme yönetimi: Bütün teknolojik gelişmeler şirketin ana vatanında toplanmıştır. Teknoloji ve pazar anlayışı uluslararası teknoloji birlikleriyle genişleme ve anahtar pazarlarda “algılayıcı birimler”dir.

·Çoklu ev temelli araştırma ve geliştirme yönetimi: Her işle ilgili yeni teknolojik gelişme için tek bir merkez bulunmaktadır. Bazı iş merkezleri anavatanın dışında olabilir.

·Dünya çapında liderlik merkezi yönetimi: Lider merkez olarak adlandırılan dağılmış network üzerinde tek bir merkez yeni teknolojilerin geliştirilmesinden ve koordinasyondan sorumludur.

·Bölgesel merkezli yönetim: Her önemli bölgede bir araştırma ve geliştirme bölümü mevcuttur. İlk görevleri kendi bölgelerinde kullanmak üzere teknoloji geliştirmektir. Yeni teknoloji gelişmelerini gerçekleştirmek için diğer bölgelerdeki araştırma ve geliştirme bölümleriyle koordineli bir şekilde çalışabilirler.

·Bölgesel teknoloji yönetim merkezli yönetim: Bir bölge merkezi, bölge için lider merkez olarak belirlenir. Bölgesel ayrı birimler bu merkez tarafından diğer bölge merkezleriyle koordineli bir şekilde yönetilir.

·Esnek Ağ yönetimi: Lider rolü proje ile birlikte bir ya da birden fazla bölge merkezine verilebilir. Proje bazlı liderlik vardır.

3. Uluslararası Araştırma ve Geliştirme Yönetiminin Gelişimi

a. Merkezileşme ve Dağılma

Önemli merkezileştirme (şirketin ar-ge faaliyetlerini kendi ülkesinde sınırlı merkezlerde gerçekleştirmesi) faktörleri, teknolojik birikimin rakiplerin eline geçme riskini azaltmak, koordinasyonu arttırmak ve maliyeti kontrol altında tutmak, anavatanda kullanıcılarla tedarikçiler arasındaki ilişkilerin daha rahat kurulabilir olmasıdır.

Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin dağınık olmasının iki ana nedeninden söz edilebilir, talep faktörleri ve arz faktörleri.

Talep faktörleri yönünden incelediğimizde; yönetim merkezleri ve şubeler arasındaki teknoloji transferi dış pazarlar tarafından erişilebilir olması,şirket yetenekleri yerel pazarların ihtiyaçlarına cevap verebilir olması ve ürün geliştirmenin anahtar müşterilere yakın olması ihtiyacı dağınıklık kararının altında yatan etkenlerdir.

Arz faktörleri yönünden ise; yeni ve önemli teknolojilere ulaşmak, kaliteli teknik personel çalıştırmak, coğrafi bağımlı bilimsel ve teknik bilgiye ulaşmak için şirketler dağınık ar-ge faaliyetleri gerçekleştirmektedirler.

Daha bir çok faktör dağınık ar-ge faaliyetleri için neden gösterilebilir. Politik açıdan baktığımızda yerel hükümetler yerel teknolojilerin gelişmesi için teşviklerde bulunabilir. Bunun yanında ar-ge faaliyetlerinde uluslararasılaşma şirketlerin rekabetçi imajlarını da güçlendirmektedir.

Geçmişte, çok az şirket ar-ge bölümlerini diğer bilimsel, teknik ve eğitim çevrelerine yaymıştır. Çok seyrek olarak görülen bazı şirketlerin ar-ge merkezlerinin yanında yabancı ar-ge bölümleri vardır. Sonuçta geçmişte, yabancı ar-ge bölümlerinin önemsiz roller oynadığı söylenebilir.

Son yirmi yılda şirketlerin küreselleşme faaliyetleri büyük hızlanma göstermiştir. Küreselleşmenin bir parçası olarak uluslararası ar-ge faaliyetlerinde yüksek bir artış görüldü. Günümüzde araştırma ve geliştirme faaliyetleri uluslar arası fonksiyonlarda yerini almıştır. Merkez koordinasyonlu bir çok araştırma geliştirme faaliyeti giderek artan bir oranda sürdürülmektedir.

b. Dış Araştırma ve Geliştirme Faaliyetlerinin Önemi

1980’li yıllarda teknolojinin ana rekabet üstünlüğü sağlayan stratejik kaynaklarından birisi olarak biliniyordu. Ar-ge ve teknik fonksiyonlar strateji hesaplamaları ve uygulanması süreçlerinde kullanılıyordu. Sonuç olarak şirketin ar-ge faaliyetlerinin bir parçası olan uluslararası ar-ge önem kazanmıştı.

İkinci olarak, teknolojik buluş sürecinin doğası değişmiş ve araştırma faaliyetlerinde organizasyonel ve lokasyonel etkiler gerçekleşmiştir.

·Teknolojik buluşlar sıklıkla, farklı disiplinlerin teknoloji ile entegrasyonunun sonucu olmuştur. Dış kaynaklara ihtiyaç artmıştır, iç kaynaklarla bilgi elde etmek masraflı bir hale gelmiştir. Ar-ge bölümlerinin dağıtılması dış kaynaklara ve bilgilere ulaşım yolunu açmıştır.

·Teknolojik buluşlar sırasında organizasyonlar arası bağlantılar ihtiyacı duyulmuş bu da ar-ge faaliyetlerinin dağıtılmasına neden olmuştur.

·Laboratuar bölümleri dünya çapında bilgi üretimdeki yerini almıştır. Buluşlar, yenilikler için gerekli yeteneklerin ve kabiliyetlerin özelleşmesi sonucu bu özel yeteneklere ulaşmak için dünya üzerindeki diğer bölgelerde faaliyet göstermek gerekmiş bu da dış ar-ge faaliyetlerinin önemini artırmıştır.

Üçüncü olarak zaman önemli bir rekabet avantajı kaynağı olmuştur. Zamanında rekabet şartı, şirketlerin diğer ülkelerde olmalarını, bilgiye buradan ulaşıp geliştirme yapmalarını gerektirmiştir. Dış kaynaklardan öğrenme ve bilginin hızlı alınabilir olması zaman kazandırmıştır. Coğrafi olarak dağınık durumda olan bilgiliyi kullanmak için çeşitli yollar bulunmuştur: teknoloji araştırma, stratejik birlikler, ikili lisanslama vb.. Yöneticiler, bu proseslerin yerel teknoloji geliştirme kabiliyetleriyleçok daha etkin bir şekilde yapılabileceğini anlamışlardır.

İletişim sistemlerindeki büyüme ve ağ sistemleri uzaklık ve koordinasyon maliyetlerini azaltarak bu dezavantajları azaltmıştır.

Bu faktörler uluslararası araştırma ve geliştirme faaliyetlerini güçlü bir şekilde etkilemiştir.

·Teknik aktiviteleri dağıtma yönünde güçlü bir eğilim vardır

·Yabancı teknik aktiviteler ile ilgili konuların stratejik bağlantıları güçlenmiştir

·Teknolojik buluş sürecinde çok uluslu şirketlerin yabancı bölümleri artan şekilde işin içine girmişlerdir

c. Yabancı AR-GE Bölümlerinin Evrimsel Yörüngesi

Bazı çalışmalar yabancı bir ülkede laboratuar kurma sürecine odaklanmıştır. Satın alma ya da doğrudan kurma yabancı ülkelerde teknik aktivitelere başlamanın iki en önemli yaygın yöntemdir. Bazı çalışmalar yabancı teknik aktivitelerin evrimsel süreci ile ilgilenmişlerdir. Yabancı teknik aktiviteler dört ana kategoride sunulmuşlardır.

Teknoloji transfer bölümleri: Lokal şirketlerde kullanılmak üzere ana şirketten teknoloji transferini gerçekleştirir ve yabancı müşterilere teknik servis desteği sağlar.

Yerli teknoloji bölümleri: Yerel pazarda yeni yada eski ürünlerin geliştirilmesini sağlar

Global teknoloji bölümleri: Şirketin dünya üzerindeki ana pazarlardaki Eşzamanlı uygulamalar için Yeni ürünler ve süreçler geliştirmek üzere kurulurlar

Şirket teknoloji bölümü: Uzun süreli yeni teknolojiler üretmek üzere kurulurlar

E. TÜRKİYEDE ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME

ABB(Asea Brown Boveri) nin başkanı Barnevik “Biz parayı ürettiğimiz teknolojiden kazanıyoruz. Türkiye’deki şirketler ise hala teknolojiyi taklit etmeyi tercih ediyor” diyor iş adamlarımıza şu önerilerde bulunuyor[21];

·2000 yılında şirketlerin çok akıllı davranmaları gerekiyor. Oysa sizin şirketleriniz teknolojiyi satın alıyorlar, üretmiyorlar bu çok önemli bir ayrım ABB’de en önemli olay teknolojiyi üretmektir.

·Her yıl yaklaşık 3 milyar dolarlık bir parayı ar-ge faaliyetlerine ayırıyoruz. Dünya üzerindeki büyük şirketlere baktığımızda ise onların ortalama olarak ar-ge için yüzde 4-5 oranında pay ayırdıklarını görüyoruz, işte ABB’yi ABB yapan da budur.

OECD’nin iki yıl önce yayımladığı bir rapor ülkelerin imalat sanayii ihracatının teknoloji yoğunluğu­na göre; ABD’nin imalat sanayii ihracatında yüksek teknoloji yoğunluğu yüzde 26,8, Japonya’nın yüzde 23,6 ve Güney Kore’nin yüzde 23,7 iken Türki­ye’ye karşılık gelen değer yüzde 2,5’dir. Bu durum ülke ekonomilerinin yapısını ve işleyişini belirleyen pek çok değişkenle ortaya çıkıyor ama Türkiye’nin bu düzeylerde kalmasının önemli nedenlerinden birini Gayri Safi Milli Hasıladan ar-ge faaliyet­lerine ayrılan pay oluşturuyor. Türkiye’nin GSMH’sinden ar-ge’ye ayırdığı pay binde 5 dolaylarındadır AB ül­keleri ortalamasının yüzde 1,85’dir. Bu konudaki bir başka ölçüt araştırmaya ayrılan payın ne kadarının kamuya ne kadarının özel sektöre ait olduğudur. Gelişmiş ülkelerde özel sektöre ait olan pay yüzde 75’e kadar çıkarken Türkiye’de bu oran 1990’ların başında yüzde 18 civarındaydı. 1998 yılında ise yüzde 38’e çıkmıştır[22].

Rekabette teknolojik yeniliklerin ve buna bağlı olarak ar-ge’nin en önemli faktör durumuna gelmesi ve teknoloji üreten firmaların artık Türkiye’deki firmalara lisanslarını satmaması yada çok pahalıya satması nedeniyle, Türkiye’de de birçok firma kendi Ar-Ge departmanını kurmaya başlamıştır. Devlet tarafından verilen Ar-Ge teşvikleri de Ar-Ge yapan firmaların artmasında olumlu yönde bir etki yapmıştır[23].

1. AR-GE Faaliyetleri

AR-GE destek programları, 1990’ların ikinci yarısında Türkiye’de uygulamaya konulan en önemli teknoloji ve yenilik politikası araçlarından birisidir. AR-GE destek programları etkilerini uzun dönemde göstermektedir. Bu çalışmada mevcut olan en yakın sanayi verileri 1997 yılını kapsadığı için, programların tüm etkilerinin görülmesi mümkün olmayabilir, fakat bu çalışmada elde edilen sonuçlar, bundan sonra yapılacak çalışmalar için karşılaştırma yöntemi ile programın gelişiminin izlenmesini sağlayabilecektir. Bu nedenle, elde edilen sonuçları değerlendirilirken genellemelere gidilmesinden kaçınılması gerekmektedir. Bu bölümde, imalat sanayiinde AR-GE faaliyetlerinin yapısı ve AR-GE desteği alan firmaların özellikleri incelendikten sonra, AR-GE destek programlarının dolaylı ve dolaysız etkileri, katılımcı anketleri ve ekonometrik yöntemler kullanılarak tahmin edilmiştir.

Türkiye’de AR-GE faaliyetlerine ilişkin veriler, ilk defa sistemli olarak 1993 yılından itibaren DİE tarafından derlenmeye başlamıştır. 1993 yılında yapılan ilk AR-GE anketi ile 1991 ve 1992 yıllarına ilişkin veri toplanmış, daha sonra AR-GE verilerinin düzenli bir şekilde toplanmasına devam edilmiştir.

Türkiye’de firma kesiminin gerçekleştirdiği AR-GE faaliyetlerinin büyük bir kısmı imalat sanayiinde yoğunlaşmıştır. Hizmet sektöründe (bilgisayar hizmetler, vb) AR-GE faaliyetleri ancak 1990’ların ikinci yarısından itibaren kayda değer bir artış göstermiştir. Firma kesimi ARGE harcamaları 1991 yılında 169 milyon dolardan 1992 yılında 188 milyon dolara çıktıktan sonda düşme eğilimine girmiş ve ekonomik krizin yaşandığı 1994 yılında 116 milyon dolara düşmüştür. 1994 yılında dolar bazında AR-GE harcamalarındaki düşüşün bir nedeni Türk lirasının bu yıl büyük oranda değer kaybetmesidir. Fakat AR-GE harcamaları satın alma gücü paritesine göre hesaplandığında da 1993 ve 1994 yıllarında önemli bir düşüş gözlenmektedir. Bu dönemde ABD başta olmak üzere pek çok gelişmiş ülkede de AR-GE harcamalarında bir duraklama ve hatta düşüş gözlenmiştir. ARGE harcamaları 1994’den sonra artış eğilimine girmiş ve özellikle 1997 yılında ciddi bir artış gerçekleştirerek 296 milyon dolara ulaşmıştır (satın alma gücü paritesine göre 634 milyon dolar). Türkiye’de toplam AR-GE harcamaları, örneğin Amerikan firmaları ile karşılaştırıldığında çok düşük düzeyde kalmaktadır.

 

AR-GE faaliyetinde bulunan firma sayısı özellikle 1990’ların ortalarından itibaren hızla artmış ve 1997’de 408’e ulaşmıştır. AR-GE harcamalarında olduğu gibi AR-GE yapan firma sayısında da imalat sanayii büyük bir öneme sahiptir. Son yıllarda, bilgisayar hizmetleri sektöründe AR-GE yapan firma sayısındaki artış sonucu, hizmet sektörünün önemi kısmen artmıştır. AR-GE yapan firma başına AR-GE harcamalarının büyüklüğü, 1994’deki ekonomik krizden büyük ölçüde etkilenmiştir. Firma sayısına ilişkin veriler, 1994’de toplam AR-GE harcamalarındaki düşüşün, firmaların bu faaliyetten çekilmesi yoluyla değil, AR-GE harcamalarını geçici olarak kısmaları sonucu olduğunu göstermektedir. 1997 yılında imalat sanayiinde AR-GE yapan ortalama bir firma bu faaliyetleri için 756,000 dolar harcamıştır. Hizmet sektöründe ise ortalama AR-GE harcaması 841,000 dolardır. AR-GE faaliyetlerinin daha çok büyük bir kısmı (1997’de %71’i) “deneysel geliştirme”ye yöneliktir.

 

Uygulamalı araştırmanın payı yaklaşık %22 olurken, “temel araştırma”nın payı tüm dönem boyunca çok düşük kalmıştır. Bu durum, firmaların önemli bir kesiminde teknik/operasyonel sorunların çözümü ve mevcut ürünlerde yenileşme gibi amaçlara yönelik olarak AR-GE yapıldığına göstermektedir. AR-GE harcamaları içerisinde personel harcamaları, diğer cari harcamalar ve makine teçhizat yatırımlarının payı hemen hemen eşittir.

 

Sabit tesis yatırımlarının AR-GE harcamaları içerisindeki oranı genel olarak %10’dan az olmaktadır. AR-GE faaliyetlerinde çalışan personel sayısı sürekli bir artış göstererek 1991’de 2,278’den 1997’de 3,849’a (TZE) ulaşmıştır (Tablo 8.5). AR-GE faaliyetlerinde çalışan personelin sadece %18’i lisans üstü ve %32’si lisans derecesine sahip araştırmacılardır. AR-GE faaliyetlerinin %90’dan fazla bir kısmı firmaların öz kaynakları ile finanse edilmektedir.

 

Finansman kaynağı içerisinde ticari kuruluşların payı son derece düşüktür. Bu durum, AR-GE faaliyetleri için dış kaynak bulma zorluğunun bir yansıması olarak değerlendirilebilir. KİT’ler hariç kamu kuruluşlarının AR-GE finansmanı içerisindeki payı yavaş da olsa düzenli bir artış göstererek 1997’de %2.2’ya ulaşmıştır. Yurt dışı kaynakların AR-GE finansmanındaki payı çok küçük ve düzensizdir.

AR-GE faaliyetlerinin sektörel dağılımına bakıldığında, mühendislik sanayilerinin (metal eşya ve makina sanayilerinin) önemli olduğu görülmektedir.

 

AR-GE yapan işyerlerinin yaklaşık %50’si ve AR-GE harcamalarının %68’i mühendislik sanayilerinde bulunmaktadır. Kimya sanayii, AR-GE harcamaları içerisindeki %12.1’lik payıyla ikinci önemli sanayiidir. Diğer sanayilerin AR-GE faaliyetleri ve istihdamı içerisindeki oranı oldukça düşüktür. Diğer ülkelerde de olduğu gibi AR-GE faaliyetlerinin bu iki sektörde yoğunlaşması, sektörler-arası teknolojik fırsatların önemini göstermektedir[24].

2. AR-GE Politikası

Uluslara küresel gelişmeler karşısında rekabet etme şansını getirecek olan teknolojik üretim tarzı özgün üretimdir. Dış kaynaklı, patentli teknolojik bir ürünün ithali veya ülke içerisinde fason üretiminin yapılması, yerli sermayenin gelişmesini engellemekte ve ülkeye bir getiri ya da istihdam olanağı sunmamaktadır. Özgün bir teknolojik üretim yapısının kurulabilmesi için AR-GE politikalarının oluşturulması şarttır. AR-GE sonucu ortaya çıkan ürünler hem ulusal ekonominin gelişmesini sağlamakta hem de teknoloji ihracı yoluyla ülkeye rekabet şansı tanımaktadır.

Ulusal AR-GE politikasının temel bileşenleri günümüz koşulları dikkate alındığında şunlar olmalıdır[25]:

·Teknolojinin satın alınabilir değil, üretilmesi gereken bir şey olduğu bilinci tüm ulusa kazandırılmalıdır.

·Türkiye’nin deprem tehlikesinden uzak Orta Anadolu bölgesinde kurulacak Teknokent içerisinde bakanlığın, bilişim ve teknoloji firmalarının bir araya gelmesi sağlanmalı, ülkenin bu her açıdan en güvenli bölgesinde devlet, üniversite ve sanayi işbirliği ile teknolojik üretim gerçekleştirilmesi, savunma sanayiinin desteklenmesi, açık ve gizli proje çalışmalarıyla ülkenin yeni çağda liderliğe oynayacak bir konuma getirilmesi hedeflenmelidir.

·AR-GE’nin uygulanacağı sektör seçilirken küresel konjonktür, ülkenin içerisinde bulunduğu ekonomik yapı ve tekno-ekonomik paradigmalar göz önüne alınmalıdır.

·Teknoloji stratejik bir değer olarak algılanmalı, yatırım planlaması yaparken bu bilinçle hareket edilmelidir.

·AR-GE için gerekli iş ve beyin gücünün sağlanması konusunda devlet-üniversite-özel sektör işbirliği uygulanmalıdır.

·AR-GE politikaları Bilim ve Teknoloji Bakanlığı bünyesinde hızlı işleyen bir bürokratik yapının kontrolünde olmalıdır.

·AR-GE politikaları uygulanırken dışarıdan yöntem ithal edilmemeli aynen ideolojisinde olduğu gibi ulusun kendi koşullarına uygun yeni bir yaklaşım tarzı benimsenmelidir. Ancak bunu yaparken yabancı ülke örnekleri son derece iyi incelenmeli dorular ve yanlışlar gözden geçirilmelidir.

·Firmalar kendi AR-GE ekipmanlarını oluşturmaları konusunda yönlendirilmeli ve desteklenmelidir. Her şeyi devletten bekleyen zihniyet aşılmalı, özel sektörün de kendi fikirleri doğrultusunda AR-GE yapması desteklenmeli ve bunun için gerekli önkoşullar sağlanmalıdır.

·Küçük yatırımcının büyük sermayeyle koordineli üretime geçmesi sağlanmalı ve KOSGEB gibi kuruluşlar etkinleştirilmelidir.

·Patent sistemi geliştirilmeli ve desteklenmeli. Benzer projelerin entegre hale getirilerek verimliliğinin arttırılması sağlanmalıdır.

·Dış kaynaklı teknolojik yatırımın da ülkeye girmesi desteklenmeli ancak ulusal sermayeye daha uygun rekabet imkanlarının sağlanarak birincil üretici konumunda yerli sermaye tutulmalıdır. Yabancı teknolojinin ülkeye girmesini izin verilmesiyle kalitenin arttırılması hedeflenmelidir. Böylece tekelleşmenin ve kalitesiz ürün sorununun önüne geçilerek piyasa ekonomisinin ulusal bilişim ve teknoloji sektörü üzerindeki yıkıcı etkisi ortadan kaldırılmalıdır.

·Bilişim alt alanları içerisinde donanımsal, fiziksel üretime nazaran çok daha fazla katma değere sahip olan yazılım sektörüne özel bir önem verilmelidir. Yetenekli genç beyinler bu alana kanalize edilerek devlet desteği bu yönde arttırılmalıdır.

·Bilişim ve teknoloji eğitimi özel olarak ele alınmalıdır.

3. Devlet, Üniversite ve Sanayi İşbirliği[26]

Globalleşmenin sonucu olarak, üretim sistemlerindeki dönüşümün kaynağını oluşturan, yeni teknolojiler küresel ölçekte yaygınlık kazanmaktadırlar. Bir bakıma, gümrük duvarlarının ve geleneksel korumacılığın giderek kalktığı bir dünyada rekabet edebilmek için, yeni ürün ve üretim yöntemleri, yeni yönetim teknikleri ve yeni teknolojiler geliştirmeye yönelik yeteneklerin kazandırılması zorunludur. Bu da, sanayi kuruluşlarının ar-ge’ye verecekleri önem ile ilişkili olacak ve “Üniversite-Sanayi Ar-Ge İşbirliği” anahtar rol oynayacaktır.

Resmi olmayan üniversite-sanayi ilişkileri, her ülkede az veya çok yaygın ve etkili bir şekilde devam etmektedir. Şekilde, Üniversite-Sanayi ilişkilerinin çeşit ve kapsamı özetlenmektedir.İki kesim arasında işbirliği ağlarının kurulması ve geliştirilmesinde kişisel girişimlerin rolü küçümsenemez.Bu ağlar genellikle bölgesel kalkınma çerçevesinde başlamaktadır. Bu nedenle, uzun vadeli politikaların önemli bir hedefisosyo-teknik toplumun kurulması ve geliştirilmesidir.Bunun için de, değişik sektör ve disiplinlerden kişilerin tanışmaları, karşılıklı motivasyonlarını, ilgi alanlarını ve sınırlarını anlamaları ve işbirliği ile sunulan imkanları ve karşılıklı yararları araştırmaları gerekmektedir.Sanayi ve akademik toplum arasında işbirliği ve iletişim genellikle resmi olmayan seviyede kişisel dostluklarla başlar.Bu başlangıçtan sonra yavaş yavaş resmileşir ve sonuçta resmi anlaşma evresine ulaşır.Amaç, bu tip gelişmeleri hızlandıracak sosyal, kurumsal, yasal ve yaklaşımsal etkenleri belirlemektir.

Bunların ışığı altında:

• Bilimcinin sanayiye yönelişini özendirmek ve teşvik etmek,

• Disipline değil, projeye dönük araştırmalara destek vermek,

• Grup ve ekip çalışmasını esas almak,

• Devlet desteğini rekabet öncesi temel araştırmaya yönlendirerek, uygulamalı araştırmayı sanayici desteğine bırakmak,

• Araştırma harcamaları için sanayiye uygun teşvikler sağlamak,

• Kesimler arasında karşılıklı içe kapanıklılığı gidermek,

• Araştırmalarda önceliklere göre ülke düzeyinde ve disiplinler arası koordinasyonu sağlamak,

• Kaynakların etkin kullanımını sağlayıcı tedbirler almak,

• Ülkemizin mevcut olanakları içinde kişisel, kurumsal ve ulusal motivasyonu katalizlemek,

• Sanayi kesimine, varlığını sürdürebilmesi için özgün teknolojinin mutlak bir zorunluluk olduğunu kanıtlamak,

• Üniversitelerde, bilimsel araştırmaların sanayiye ve iş hayatına aktarılmasına aracı olabilecek birimleri oluşturmak,

“Üniversite-Sanayi İşbirliği”ni hareketegeçirmekiçin ilk aşamadayapılması gerekenlerarasında görülmektedir.

SONUÇ

Bir ülkede teknoloji ve bilime verilen önemin ölçüsü olarak, AR-GE harcamalarına ayrılan kaynağın GSYİH içindeki payı alınır. AR-GE harcamalarının GSYİH içindeki payı %2 den fazla ise o ülkeler gelişmiş ülke sayılırlar.

2005 yılında Türkiye’nin AR- GE ye ayırdığı kaynak GSYİH’ nin sadece % 0,79’u.

Bu oran 2004’ de % 0,67; 2003’te % 0,61; 2002’de %0,67, 2001’de %0,72, 2000’de%0,64 dür.

1.AR – GE Harcamaları – 2010

ÇİN:136 Milyar $

ABD:130 Milyar $

JAPONYA:129 Milyar $

RUSYA:7,2 Milyar $

HİNDİSTAN:6,4 Milyar $

TÜRKİYE:1,9 Milyar $

Kaynak: Dünya Bankası

ARGE’de yetkinlik kazanmış ülkeler toplumlarının refah seviyesini neredeyse üç katına çıkarırlarken, Türkiye de ise bu oran oldukça yavaş ilerlemektedir.

Diğer sektörler dünyadaki krizlerden etkilenip gelirleri ani düşüşler gösterebilirken, AR-GE krizlerden etkilenmeyip aksine kriz zamanlarında daha çok getiri sağlayan bir faaliyet alanı olmuştur. AR-GE’nin verimsiz bir yatırım olduğu, harcanan kaynağın boşa gideceği zihniyeti mutlaka terkedilmelidir. AR-GE yatırımlarına harcanan paradan, orta-uzun vadede (2-10 yıl arası) çok daha fazlasının geri döndüğü bilinmektedir.

“Ekonomik istikrar sağlansın, daha sonra AR-GE konularına eğilelim” yaklaşımı son derece yanlıştır. Türkiye’nin daha fazla beklemeye tahammülü yoktur. Türkiye’nin ekonomik istikrara giden yolu AR-GE’den geçmektedir.

Her onbin çalışan arasında araştırıcı sayısı Türkiye’de 18, Avrupa Birliği ülkelerinde 94; Gayri Safi Yurtiçi Hasıla içinde AR-GE’ye ayrılan pay Türkiye’de yüzde 0,79,Avrupa Birliği’nde yüzde 1,92; milyon nüfus başına düşen yıllık bilimsel yayın sayısı Türkiye’de 93, Avrupa Birliği’nde 613; Avrupa Patent Ofisi’nden alınan milyon nüfus başına düşen yıllık patent sayısı Türkiye’de 122 Avrupa Birliği’nde 4305 olarak görülmektedir. Bu tablo aradaki farkın azaltılması için gösterilmesi gereken çabanın boyutunu ortaya koymaktadır.

Bilişim sektöründe AR-GE yeteneğini artırabilmek, geneldeki AR-GE yeteneğimizi artırabilmemiz ile doğrudan ilintilidir. Bunun için AR-GE’ye bakış açısı mutlaka değiştirilmelidir. Tüm üretim sektörlerinde ARGE kültürünün yayılması için çalışmalıdır. Ulusal AR-GE öncelikleri belirlenmeli ve Türkiye’ye uluslararası pazarlarda rekabet üstünlüğü sağlayacak teknolojiler geliştirilmelidir. TÜBİTAK tarafından yürütülmekte olan ve bu önceliklerin belirlenmesini sağlayacak Ulusal Teknoloji Öngörü çalışmasına konunun bütün taraflarınca gereken önem verilmelidir. AR-GE’ye dayalı tedarik sistemi geliştirilmelidir. Bilişim teknolojileri AR-GE’sinin özelliği sebebiyle, uluslararası standartlara uygun veya milli olması önem arzeden yazılım geliştirme faaliyetleri, ARGE faaliyetleri arasında değerlendirilmelidir. Ulusal yazılımevleri kurulmalı ve desteklenmelidir.

Türkiye’de üniversite sistemi yeniden yapılanmalı ve bu yapı içerisinde araştırma üniversiteleri desteklenmelidir. Sanayinin ihtiyacı olan teknolojik araştırma konuları doktora ve yüksek lisans tez konuları haline getirilebilmelidir. Türkiye’nin AB ile en etkin ve verimli olarak eklemleneceği alanlardan bir tanesi AR-GE’dir. Türkiye AB 6.Çerçeve Programı’na katkı payını yatırarak tam üye olmalıdır.

2.Türkiye de AR-GE Faaliyetlerini Arttırmak İçin Neler Yapmalıyız?

·Bilişim sektöründe AR-GE yeteneğini artırabilmek, geneldeki AR-GE yeteneğimizi artırabilmemiz ile doğrudan ilintilidir. Bunun için AR-GE’ye bakış açısı mutlaka değiştirilmelidir. Tüm üretim sektörlerinde ARGE kültürünün yayılması için çalışmalıdır. Ulusal AR-GE öncelikleri belirlenmeli ve Türkiye’ye uluslararası pazarlarda rekabet üstünlüğü sağlayacak teknolojiler geliştirilmelidir. TÜBİTAK tarafından yürütülmekte olan ve bu önceliklerin belirlenmesini sağlayacak Ulusal Teknoloji Öngörü çalışmasına konunun bütün taraflarınca gereken önem verilmelidir. AR-GE’ye dayalı tedarik sistemi geliştirilmelidir. Bilişim teknolojileri AR-GE’sinin özelliği sebebiyle, uluslararası standartlara uygun veya milli olması önem arzeden yazılım geliştirme faaliyetleri, ARGE faaliyetleri arasında değerlendirilmelidir. Ulusal yazılımevleri kurulmalı ve desteklenmelidir.

·Türkiye’de üniversite sistemi yeniden yapılanmalı ve bu yapı içerisinde araştırma üniversiteleri desteklenmelidir. Sanayinin ihtiyacı olan teknolojik araştırma konuları doktora ve yüksek lisans tez konuları haline getirilebilmelidir. Türkiye’nin AB ile en etkin ve verimli olarak eklemleneceği alanlardan bir tanesi AR-GE’dir. Türkiye AB 6.Çerçeve Programı’na katkı payını yatırarak tam üye olmalıdır.

·Yapılacak olan yeni Anayasaya İleri teknoloji üretimini teşvik edici, buluşçuluğu, AR-GE’ yi özendirici maddeler konmalı, İcatçılığı yasalaştırmalıyız.

·GSYİH’ dan AR-GE ye ayrılan payı kısa ve orta vadede gelişmiş ülke olmanın minimum seviyesi olan % 2’ ye uzun vadede ise % 2 nin üzerine çıkarmalıyız.

·Bilim ve Teknoloji Bakanlığı kurulmalı, bu bakanlık bünyesinde Bilim ve Teknoloji politikasını oluşturmalı, Üniversite – Sanayi –Ticaret işbirliği sağlanmalı, İllerde halka açık teknoloji geliştirme merkezleri kurulmalıdır.

·Teknoparkların sayısını ve etkinliğini arttırmalı, amacına uygun çalışır hale getirmeliyiz.

·Teknoloji, Teknopark, Bilim, Bilim parkı, AR-GE, ÜR-GE, Buluş, İcat, Yenilikçilik, Yaratıcılık, İnovasyon, Kalite, Standart, Bilişim, Yönetişim, Proje, Vizyon, Misyon, Strateji, Patent, Marka vb. gibi kelimeleri ilköğretim çağından itibaren gençlerimizin literatürüne sokacak ve onlarda merak uyandıracak bir şekilde eğitim sistemine dahil etmeliyiz.

·İnovasyon, AR-GE, Buluş, vb. gibi kelimeleri sürekli kullanmalı ve gündemde tutmalı, “Teknoloji Geliştirme ve İnovasyon Haftası” ilan etmeli, nitelikli ve öğretici TV programları yapmalı, popülasyondan uzak Bilim Üretme, Teknoloji Geliştirme, İcat Çıkarma yarışmaları düzenlemeli, Bilim ve Teknoloji insanlarının gelirini yükseltmeliyiz.

KAYNAKÇA

• BARUTÇUGİL, İsmet S.; Teknolojik Yenilik ve Araştırma – Geliştirme Yönetimi, Bursa Üniversitesi Yayınları, Bursa 1981.

• CEMALCILAR, İlhan; BAYAR, Doğan; AŞKUN, İnal C.; ÖZ-ALP, Şan, İşletmecilik Bilgisi, İşitme Özürlü Çocuklar Eğitim ve Araştırma Vakfı Yayını No: 3, Eskişehir, 1983.

• ERDİNÇ, Ersun; AR-GE ile Kazanın, Globus Dergisi, Ağustos 2002, S. 8.

• ESERYEL, Yeliz; Dünyada ve Türkiye’de Ar-Ge Konsorsiyumlarının Rekabet Gücü Üzerine Etkileri ve Birleşik Ar-Ge Konsorsiyum Modeli, İgeme’den Bakış, Ekim-Aralık Sayısı, 1999.

• FALKİNGHAM, Leslie T.; REEVES, Richard; Four ways thinking about R&D management”, Research Technology Management, Jul/Aug2001, Cilt 44, S. 4.

• GRAY, Colin; Büyüme Yönetimi, Çev: Meriç Çağırgan, Epsilon Yayınları, İstanbul 1995.

• HACKMAN, Craig R.; SILVA A.; Gelecek 500 Yarının Organizasyonlarını Bugünden Yaratmak, İnkılap Yayınları, İstanbul.

• KUMPLE, Ted; BOLWIJIN, Piet T.; “Toward the innovative firm – Challenge for R&D management”, Research Technology Management, Jan/Feb 1994, Cilt.37, S. 1.

• MILLER,William L.; “A Broader Mission for R&D”,Research Technology Management, Nov/Dec1995, Cilt.38, Sayı 6.

• SABUNCUOĞLU, Zeyyat; TOKOL, Tuncer, İşletme, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001.

• SARUHAN, Halime İnceler; Teknoloji Yönetimi, Desnet Yayınları, İstanbul 1998.

• SAVAŞ, Özgür; 21. Yüzyılda Bilgi Teknolojileri ve Türkiye, http://www.students.itu.edu.tr/~aydinclb/odtu01.htm 08/12/2002, 12:00

• SUKAN, Fazilet Vardar; AKDENİZ, R. Cengiz; HEPBAŞL,I Arif; Üniversite-Sanayi İşbirliğinde Ar-Ge Merkezlerinin Rolü: Ebiltem Uygulaması, http://www.mmo.org.tr/endustrimuhendisligi/2002_2/iletisim.htm, 08/12/2002, 12:00.

• TAYMAZ, Erol; Ulusal Yenilik Sistemi: Türkiye İmalat Sanayiinde Teknolojik Değişim ve Yenilik Süreçleri, http://www.inovasyon.org/html/kitap.htm 09/12/2002, 15:00

• WASTI, Nazlı; Japon Firmalarında AR-GE: Yöntemler ve Yapılardan Örnekler, ODTÜ Geliştirme Dergisi, S. 26, 1999

---